Come gli operatori del settore alberghiero più all'avanguardia del Regno Unito utilizzano in modo diverso il feedback dei clienti

Ogni giorno arrivano feedback da Google, Booking.com, TripAdvisor, Expedia e da diverse altre piattaforme. Qualcuno del team risponde. Qualcuno elabora un report mensile. Il punteggio sale o scende e il ciclo si ripete. Per la maggior parte degli operatori, il processo si conclude qui. E per la maggior parte degli operatori, questo è il problema.

La reputazione è fondamentale a livello commerciale. Un punteggio elevato determina se un ospite includerà la tua struttura nella lista delle preferenze o la ignorerà. Ma la reputazione non esiste indipendentemente dal feedback che la ha costruita. Ogni punteggio è la somma di ciò che gli ospiti hanno scritto. Ogni valutazione è il risultato di un'esperienza che qualcuno si è preso la briga di descrivere. Le recensioni non sono solo il resoconto di un soggiorno. Sono una testimonianza dettagliata, onesta e in gran parte non filtrata di ciò che accade realmente all'interno delle tue strutture.

La maggior parte degli operatori gestisce l'output. I migliori analizzano l'input.

Ciò che determina questa differenza non è la tecnologia, ma l'ossessione. I leader operativi che si distinguono condividono una caratteristica principale: sono profondamente coinvolti nell'esperienza del cliente. Non in modo astratto, ma concreto. Vogliono sapere nello specifico cosa la ostacola e desiderano che i loro team abbiano ogni possibile vantaggio quando un cliente si trova di fronte a loro.

Negli ultimi mesi, abbiamo parlato con responsabili operativi nel Regno Unito di gruppi alberghieri in diversi segmenti di mercato, dagli hotel di lusso e di fascia media alle catene internazionali di ostelli. Ciò che abbiamo riscontrato è una convinzione condivisa: il punteggio non è l'indicatore. Il feedback che lo accompagna lo è. E saperlo utilizzare bene permette ai team di concentrarsi su ciò per cui hanno scelto di lavorare nel settore dell'ospitalità.
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Dal compito all'intelligenza

La maggior parte dei gruppi alberghieri ha un processo di gestione delle recensioni. Qualcuno controlla le piattaforme, qualcuno risponde, qualcuno elabora il report mensile. È una funzione necessaria. Ma non è la stessa cosa di utilizzare il feedback.

La reputazione online, il mantenimento di punteggi elevati su Booking.com, TripAdvisor e Google, è un requisito commerciale. Ma il punteggio è il risultato. Il feedback che lo ha generato è l'input. E la maggior parte degli operatori gestisce il risultato senza mai analizzare l'input. La domanda che distingue i gruppi di maggior successo dagli altri non è come migliorare il nostro punteggio, ma cosa ci dice effettivamente il nostro punteggio e cosa intendiamo fare al riguardo.

Marco Griffo, Group Operations Manager di Clink Hostels, descrive un ritmo operativo interamente incentrato su questa domanda. Clink opera a Londra, Amsterdam e Dublino, un contesto ad alto volume e con diverse strutture, dove i feedback si contano a migliaia ogni mese. Per il team di Griffo, rispondere alle recensioni è il punto di partenza, non il punto di arrivo.

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Questa cadenza, sistematica, continua e direttamente legata al miglioramento operativo, è ciò che distingue una pratica di intelligence basata sul feedback da un semplice processo di gestione delle revisioni. Le revisioni non sono un compito da svolgere, bensì un insieme di dati da utilizzare. Ogni settimana il team identifica dei modelli ricorrenti. Ogni mese valuta se le azioni intraprese stanno producendo risultati. Il ciclo di feedback si autoalimenta e le strutture continuano a migliorare.

Sam Shepherd, COO di Capilon Hotels, porta il concetto di intelligence un passo avanti. Per il suo team, leggere le recensioni non significava solo comprendere il sentiment degli ospiti. Si trattava di identificare punti operativi specifici, richieste di manutenzione, richieste di pulizia, elementi che dovevano raggiungere il team giusto e su cui intervenire. Le informazioni erano già presenti nelle recensioni. La questione era come farle arrivare alla persona giusta nel modo più efficiente possibile.

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Le decisioni nascoste nei dati

Il segnale più tangibile che un gestore ha compiuto questo cambiamento si manifesta quando il feedback degli ospiti inizia a influenzare decisioni che non hanno nulla a che vedere con i punteggi delle recensioni. Investimenti di capitale. Pianificazione delle ristrutturazioni. Conversazioni con la proprietà su dove investire e cosa sistemare. Sono queste le decisioni che definiscono la traiettoria di una struttura, e i migliori gestori le prendono tenendo conto dei dati delle recensioni, perché sanno che queste decisioni influenzano direttamente l'esperienza di ogni futuro ospite.

L'esempio più chiaro fornito da Griffo riguarda un'importante ristrutturazione attualmente in corso in una delle proprietà londinesi di Clink, a cui seguirà quella di Amsterdam. La questione di quali tipologie di camere realizzare e in quale numero rappresenta un investimento di capitale significativo. La risposta è arrivata direttamente dai dati delle recensioni.

Grazie all'integrazione di MARA con il loro PMS, il team di Griffo ha potuto vedere non solo cosa dicevano gli ospiti, ma anche a quali tipologie di camere si riferivano. Questa granularità a livello di camera ha rivelato chiare differenze di prestazioni tra le categorie e sta ora influenzando direttamente ciò che viene realizzato in entrambi i programmi di ristrutturazione. Quello che prima era un'intuizione operativa si è trasformato in un brief supportato dai dati. Gli ospiti avevano già espresso le loro preferenze. I dati hanno reso impossibile ignorarle.

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Il passaggio dall'intuito alle prove concrete cambia la qualità delle decisioni e delle discussioni che le accompagnano. Alla Capilon, Shepherd ha scoperto che quando un problema specifico emerge ripetutamente nelle revisioni, essere in grado di quantificarne la frequenza trasforma una preoccupazione soggettiva in un caso oggettivo. "Abbiamo parlato con i proprietari e abbiamo detto che pensavamo di dover risolvere questo problema, e loro magari dicevano di non considerarlo un grosso problema", afferma. "A quel punto possiamo dimostrare che nell'ultimo mese è stato segnalato un certo numero di volte. Questo cambia la conversazione."

Ognuna di queste decisioni, in definitiva, riguarda l'esperienza dell'ospite. Gli operatori che utilizzano i feedback non inseguono le metriche, bensì cercano di capire di cosa hanno realmente bisogno i loro ospiti e si assicurano che tali esigenze influenzino ciò che viene costruito, riparato e in cui si investe.

Lo strato mancante nella pila

Comprendere il feedback degli ospiti è un conto. Trasmettere queste informazioni alle persone giuste con la rapidità necessaria per intervenire è un altro. Per i gruppi più sofisticati dal punto di vista operativo, l'obiettivo è semplice: far arrivare il segnale giusto alla persona giusta il più velocemente possibile, in modo che il problema riscontrato da un ospite il giorno precedente venga risolto prima dell'arrivo del prossimo. Ogni minuto che un membro del team impiega a trasferire manualmente informazioni tra i sistemi è un minuto che non può dedicare a un ospite.

Shepherd descrive come si svolgeva questo processo prima dell'automazione presso Capilon. Quando un problema di manutenzione veniva segnalato in una recensione di un ospite, un addetto alla reception doveva controllare manualmente l'extranet dell'OTA, individuare la recensione, confrontare i dettagli della prenotazione con il PMS, identificare la camera, registrarla nel report giornaliero e inoltrarla al team di manutenzione. Ogni passaggio di questa catena sottraeva tempo agli ospiti e aumentava il rischio che il problema venisse completamente trascurato.

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L'integrazione che Capilon ora utilizza collega MARA direttamente al loro PMS e al loro strumento di gestione delle richieste di manutenzione e pulizia. Una segnalazione di un problema specifico in una determinata camera crea automaticamente un ticket con il numero della camera, le date del soggiorno e i dettagli del reclamo, che viene inviato al team competente prima dell'inizio del turno mattutino. Nessun passaggio manuale. Nessun passaggio di consegne perso. Nessun membro del team perde tempo in un processo che può essere gestito dal sistema, tempo che può essere dedicato agli ospiti.

Il team di Griffo presso Clink utilizza la stessa integrazione con il sistema di gestione alberghiera (PMS), ottenendo così informazioni dettagliate sulle recensioni delle camere che ora influenzano le decisioni relative alla ristrutturazione. Non essendo riusciti a trovare sul mercato una soluzione che collegasse la pianificazione dei turni, i volumi di check-in, le vendite di cibo e bevande e i livelli di personale nel modo in cui necessitavano, hanno sviluppato internamente un proprio strumento di produttività. L'integrazione tra i dati delle recensioni e il loro PMS si inserisce perfettamente in questa filosofia: collegare i segnali, eliminare i passaggi manuali e fornire al team le informazioni necessarie per agire senza doverle cercare.

Gli operatori che hanno risolto questo problema non festeggiano un aumento di efficienza. Festeggiano il fatto che i loro team possano concentrarsi su ciò che conta davvero: il cliente che hanno di fronte.

Cosa distingue gli operatori che ottengono questo

I gruppi qui descritti non sono casi anomali. In ogni conversazione, sono emerse le stesse caratteristiche. Hanno adottato nuove tecnologie prima dei loro pari. Hanno una persona interna che si occupa di come migliorare le operazioni, non solo di come gestirle. E valutano gli strumenti non in base al numero di funzionalità, ma in base a ciò a cui si connettono, a ciò che consentono e, in definitiva, a ciò che permettono al team di fare.

Inoltre, stanno creando delle piattaforme integrate anziché acquistare suite complete. Il miglior strumento di gestione della reputazione, il miglior sistema di gestione delle prestazioni e il miglior strumento operativo sono più preziosi quando eccellono nel loro specifico compito e sono integrati in modo impeccabile, piuttosto che quando sono raggruppati in un'unica piattaforma che fa tutto in modo adeguato. Come afferma Griffo: "Se si può avere il meglio di ogni sistema, perché no? E poi li si collega tra loro. L'ultima cosa che si desidera quando si implementa un nuovo sistema è complicare la vita al team."

Il mercato britannico presenta una particolare concentrazione di questo tipo di operatori. Gruppi che hanno esigenze specifiche in termini di tecnologia, che la valutano con rigore e che hanno ben chiaro l'obiettivo finale da raggiungere. Non si tratta di una dashboard migliore, ma di un'esperienza migliore per ogni cliente che varca la soglia.

L'intelligenza derivante dal feedback degli ospiti è il segreto del successo dei migliori operatori. Non lavorando di più sulle recensioni, ma lasciando che siano le recensioni a lavorare per loro.

I tuoi ospiti ti stanno già dicendo cosa deve cambiare. La domanda è se gli strumenti che utilizzi ti mettono effettivamente in condizione di ascoltarli e di fare qualcosa al riguardo.

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